品牌故事，苏宁电器发展的历程

嗅觉灵敏的人已感觉到苏宁越来越不像苏宁了：它是一家零售企业，却像一家物流公司，更像一家高科技企业。对智能科技十分着迷的苏宁正在将中国的零售业带入一个前所未及的巅峰。

品牌故事，苏宁电器发展的历程

如果一定要给苏宁下一个定义，我们恐怕很难用一个“卖电器的”简单的词语来描述。嗅觉灵敏的人已感觉苏宁越来越不像苏宁了：它是一家零售企业，却像一家物流公司，更像一家高科技公司。“智慧苏宁、科技转型”是苏宁给自己未来10年发展定的基调。过去，苏宁乐于向世人展示其强大的“信息化后台”，现在基于这一核心竞争力，苏宁将向高科技企业转型。很多人认为零售业是比较没有技术含量的行业，可是苏宁用事实证明这种判断是错误的。某种程度上，苏宁是被逼走上“高科技”之路—创业早期，空调旺季的到来逼得张近东不得不进行数据化管理。从此，科技的基因如影随形，直至今天，苏宁用“科技”重新给自己定位。

每一个阶段都有不同的竞争环境，今天苏宁做出的战略决定，更大程度上是为了适应未来的竞争。电子商务的迅猛发展，物流业的井喷，竞争环境发生了翻天覆地的变化。未来10年，苏宁的直接对手除了国美，还有快速发展的B2C电子商城。苏宁用强大的“后台”武装了自己，而京东、淘宝们同样在搭建复杂的数据系统和物流体系。它们的快速崛起不仅颠覆了传统的游戏规则，而且对消费者的购买行为有着潜移默化的影响。无疑，这是一个全新的考验，苏宁必须重新审视整个零售业，率先进行革新。

苏宁经过20年的发展，已经奠定了其在家电零售业的领先地位，但消费行为的快速变化让它充满了危机感。摩尔定律已在消费电子领域显现，谁都无法确定今天独霸天下的产品或商业模式，明天是否仍会无人能敌。两年前，谁能预料到诺基亚会出现在“2012年即将消失的品牌”名单里?如果不顺应消费需求而变，再强大的品牌也会被淹没，因为，卖什么从来都不是厂商所能决定的。相对于掌控供应链，洞悉消费需求是一项更复杂、更艰苦而又充满不确定的工作，而它恰恰是产业变局的关键性变量。

张近东说：“过去20年，苏宁摸索出了一条成功的发展路径。未来苏宁的目标是一家全球性的的大公司，这是一个新的目标，也是一个新的挑战。”

张近东强调苏宁未来的发展必须坚持两个原则：第一，在规模越来越大的发展过程中，一定要越来越强。第二，在速度越来越快的发展过程中，一定要越来越稳。苏宁据此针对自己的核心优势进行超前规划，加大投资力度，通过管理创新、渠道创新、服务创新，让苏宁走在世界前端，拥有清晰可见的未来。

如果深入解读苏宁未来10年的战略规划，不难发现令人振奋的数据背后所透露出来的变革决心。苏宁计划10年后在电子商务上的营业收入高达3000亿元，与零售卖场的营业收入相当。为了发展电子商务，张近东进行战略布局，调兵遣将，强调对苏宁易购的“投入没有底线”。与此同时，张近东还计划在2015年前建成60个物流基地。张近东清醒地知道，市场决战的成败系于比较后一公里。这一切都是为了更好地洞察消费者需求，快速应对市场变化。除了拥抱互联网外，苏宁已经开始探索未来的店铺形态，在苏宁用高科技武装的徐庄总部，物联网、云计算这些炫目的技术随处可见，而其南京雨花物流基地，机器手正在代替人工。这个对智能科技十分着迷的零售企业，正在将整个行业带向一个前所未及的巅峰。

苏宁：智慧零售无止境

苏宁是一家什么样的企业?是的，可能它很知名，与生活息息相关，在民营企业里属于顶尖的企业，是一家出色的家电连锁零售企业。如果你现在还这样看待苏宁，不能说你错了，但你肯定落伍了。在苏宁看来，零售不仅仅是个力气活，更是个技术活。苏宁早就把自己定义为一个拥有很高技术含量、善于运用现代信息技术手段实现高效管理的科技企业。

从南京淮海路上的小门店开 品牌网始启程，当年的小舢板如今已然成长为航母舰队，苏宁面对的问题早已不是当初困扰自己的生存问题，而是如何做大、做强。在过去的20年里，苏宁走出了一条自己的发展路径。下一个10年，在更大的体量下、在不断变幻的市场环境中做大、做强，苏宁应该坚持什么?过去成功的经验哪些值得继续珍视?

在苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁董事长张近东说：“大企业必须提高专业化和敬业化的管理能力，企业管理不能不精、不强，专业经营是苏宁继续坚持的方向，我们不可以仅靠敬业的态度，还要靠信息技术的平台，未来10年，没有科学的转型，就没有苏宁大企业的未来。”苏宁在行业内第一个提出了科技转型、智慧零售概念，而这将是下一个10年苏宁努力的方向。

2010年年底，刚满20岁的苏宁将总部搬到了南京徐庄，在那里有规模庞大的数据中心，有让人炫目的体现未来家居、家电发展方向的概念店，有若干个实验室，有可以监控全国卖场的控制中心。这里是苏宁的“智慧总部”，也是苏宁推进其信息化战略的重要硬件支撑。事实上，回顾苏宁的发展历程，可以很容易地发现埋伏其中的信息化主线。如果将苏宁看做一个人，信息系统就是它的神经系统。神经对人的重要性不言而喻，但是拥有一个坚韧而灵敏的“神经系统”谈何容易，苏宁为此付出了艰辛的努力。

苏宁信息化的进程所对应的是信息技术的突飞猛进，以及其对人们的工作方式、生活方式造成重大改变的背景。作为一个由日本学者首先使用，并被译成英文而广为流传的词，“信息化”为国内接受进而发展成为一种潮流是在上个世纪末期。而苏宁的信息化进程则要往前移：1993年，张近东为公司配备了十几台电脑，并且将这些电脑连起来，建立了一个基于DOS系统的单机应用。随后，为了做好空调客户服务管理工作，苏宁在空调业内率先建立了一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化的比较初实践。

虽然当时购买属于稀罕之物的计算机和张近东乐于尝试新事物有关，但在早期，苏宁信息化的意识完全是为形势所逼迫。“在客户服务运用计算机流程化管理之前，苏宁所有的客户信息基本上都是纸质化的，公司内部信息的传递基本上都是员工手工记录，然后再通过跑单的作业流程，将信息传递出去。”张近东说，“但有一次单子丢了，不知道哪些人买了货，只好坐等客户来投诉，干着急，严重影响了售后服务质量。”这次经历让张近东认识到，如果各部门之间的协调如果不利用信息技术，企业的管理效率必将低下，而作为一家以服务为本的零售企业也就无法取得竞争优势。

按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1996年苏宁先后完成了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络布局，将这几块业务纳入信息系统，通过信息系统进行销售管理、配送管理、仓库管理和售后服务管理。值得苏宁骄傲的是，这一年，苏宁开发了零售开票系统，成为中国第一家实现电脑零售开票、财务电算化的商业零售企业。这一零售开票系统经过改进，目前仍在零售行业广泛使用。

1999年，ERP已成风潮，一些企业不是出于经营的需要，而是为了赶时髦，匆匆上马ERP，比较后却发现“水土不服”，花了大把的钱却发现系统是系统，而管理依然是以前的那一套，系统根本没有与企业的管理体系、管理理念相融合，发挥作用。“那时候，苏宁比较想做的是进销存一体化，外加配送、安维服务系统。我们认为，信息系统不能神秘化，要有什么问题就提什么问题，有问题就把它解决掉，而不是盲目追求技术比较先进的系统。”苏宁副董事长孙为民说。

为此，苏宁提出了“E连锁”概念，以此建立ERP管理系统。1999年年底，苏宁与武汉金力软件公司合作。作为一家专门开发百货业管理系统的软件公司，金力软件公司开发了非常完整的进销存软件系统。苏宁对ERP系统的设计要求就是进销存一体化，为了避免系统适应性不强的问题，金力软件公司表示可以为苏宁量身定做。2000年下半年，耗资3000万元的苏宁ERP管理系统上线。这套系统将苏宁的各个子公司和门店分散的电脑终端连接起来，通过先进的ATM网与总部直接连接，连锁采购结算、进销存管理、财务管理、物流配送、售后服务、客户关系管理等核心业务全程在线，总部可以及时了解当天的进销存情况。连锁经营是多门店、多品种、跨地域、多系统的规模化经营，由此带来的是一个复杂的企业运作过程，其背后涉及的是海量数据的处理。这种集成化的系统要求分布在全国各地的计算机，无论位于何处，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑进行管理。苏宁的设计思路是基于银行和证券公司的模式，而当时国内所有零售企业采取的都是分散式系统架构。

之后，苏宁陆续上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了提高内部沟通与信息传递效率，苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统，每年节省费用高达1000多万元。同时，为了开展电子商务，苏宁开始运行苏宁网(B2C)和中国电器网(B2B)。短短的四五年时间，苏宁的管理体系实现了全国联网，高科技的系统和实际的管理运作实现了有机整合。

尤其值得称道的是，当理论界倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁的客户服务中心以CRM系统为运作基础，将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。